在互联网强攻之下 传统服装企业要如何“转”？

因特网强攻之下，门店自有负担。门店要如何“转”才不至于迷失方位?不同的门店，自有不同“转”法。基础门店明确情形出发，才不至于“生搬硬套”。

　　有很多传统的连环店老板、门店筹划者打听，“如何使其门店转型，更加是转型到因特网”。这个话题让我对照即镐头疼，因为门店的类别不一样样，转型的方法多数有些差别;还有就是企业的筹划信念、优势不一样样，转型的方法也会有所差别。

　　举例解释：一个市场的服装店如何转型为因特网门店?大体上的方法能够有：从用户工作角度做一个试衣的软设备，用户可能在网上试衣，然后到店提货;或许干脆在天猫、唯品会等系统上售卖该产品，直接从门店邮寄;或许通过有赞之类的系统散布服装的本质、特点，收到预订订单进行定制，然后邮寄或许到店自取。

　　这个别例就能解释一个事故：企业的优势不一样样，则转型的方法不一样样。假设企业主本人是设计师阶级成分，那末定制这条道路无疑是不错的道路;假设是服装工厂阶级成分，则天猫、唯品会会是不错的选择;假设是做软设备阶级成分，则做个试衣软设备是个不错的选择。

　　这只是靠山一角。不同的职业有不同的做法，结合企业优势之后做法更是五花八门，千差万别，这得基础个例断定。是不是就找不到共性呢?清楚不是。门店在转型的道路上，有着十分清楚的道路套路，只要花功夫，多数都能摸得着门道。大体上总结如下：

　　1.肯定门店类别

　　慢消门店VS快消门店。这种划分方法差别于KA卖场店、商超店、专卖/专营店的传统分成。我们习惯按照途径类别划分的商超和卖场，此种类别的门店按照笔者察看，在未来3~5年将死掉80%以上，剩余的20%中，商超将成功转型为慢消门店，卖场将转型为快消门店。而专卖/专营店是按照投资者的所有权来划分的，这种门店的定位也将失效，但是这类别门店将对照走运，部分将转型成为以外送为主的快消门店(即外卖)，部分转型为具有独有的作风和场景体验的慢消门店。

　　必须说，慢消门店的中心特点是场景化消费。例如创业咖啡店、咖啡厅、高底细格式餐厅等，人们来到这类门店的主要结果是为了满足某种场景。例如创业者大概需要一个沟通的空间，所以产生了像创业家、车库咖啡、3W咖啡等诸多创业咖啡。再比如高底细格式餐厅，在恋人追求轻浮的时候会是不错的选择。场景化消费对应的是对立较高的毛利、客单位价格，以及较长的消费时间。

　　快消门店的特点是工作快速、毛利低，但是用户基数巨大。例如大量的所说因特网思惟的餐厅，黄太吉煎饼果竹席、西少爷肉夹馍、雕爷牛腩、调果师未来水果店等。这类别门店十分受白领喜欢，尝鲜、有趣成为很重要的调性。有个特例是雕爷牛腩，雕爷将一个低毛利的产品做得毛利十分高，许多人吃完后习惯性不以为然。实际上板砖大余十分推重雕爷的筹划思惟，我们会发觉他的线索中一个明显的特点是不切实际性的场景(符合慢消标志)，纯粹的牛腩是种快消产品，但是做足了前戏，让用户感想到不一样样的体验。最有意思的是每个门店的面积十分小——此点显露了快消门店的本性，但是却让一个快消门店具有了慢消门店的体验。

　　2.肯定工作半径

　　商圈店VS社区店。工作将生存分为了潮汐形态，进而产生了商圈店(上班形态)和社区店(下班形态)。我们会发觉：7-11过去从完全的商圈门店开始快速向社区门店迁移，大量的超级市场也制作出了社区店样品，从商圈店逐步向社区店改变，这是一个大倾向。这个倾向的背后是人们逐步后退到放松、自然、家庭的形态，社区门店的状态未来潜力充足。因为用户喜欢呆在家里，社区店的工作半径可能覆盖家庭。

　　3.肯定转型方位

　　移动互联时代的争胜说毕竟是时间和场景的争胜，就是这两个维度而成为了一个四象限，图示如下。这四个象限的门店转型方法是不一样样的，大体上的法则如下：

　　第一象限的门店：扩张性最强，最好的做法是自建系统，聚积用户数量。其劣势是早期对立较慢，同时对于集体的运营本领要求高，即门店(offline)+系统(online)全部自建。刚兴起品牌扩大到一定的时候，往往会受到传统具有资本优势品牌的强势打压或许收购，能够走出来的品牌必然是可能翻倒职业的品牌。目前生鲜O2O的项目估值往往十分高，即归于这个象限的项目。

　　第二象限的门店：扩张性较弱，对照符合做上门工作。例如最近强势崛起的上门按摩、58到家(保洁)、大厨上门、上门美甲等。这类门店的优势舌常轻，符合手演员的因特网转型，这类项目最终一样都是王者独大，一个细分职业只有一个王牌，别的的对手生存空间较小。故在商业模式的选择上，垂直工作的本质是中心争胜力。

　　第三象限门店：扩张性较弱，对照符合做定制伏务。例如西装定制、皮鞋定制、家装设计、各种培养等等。这类门店目前缺少中心品牌冒出来，原由在于对于创业者自身的技术水平要求高—不是专家很难做成此类品牌/系统，而真专家到底是少数。在转型中，专家们往往自矜于技术、资源独有的，而因特网将必须让这群人“死无死亡之地”，没有空杯心态，这个时代玩不转。

　　第四象限门店：扩张性较强，宜做外送工作。例如最近快速崛起的饿了么、到家美食会等饭菜系统。这类系统必须依靠于商圈状态知识存活，一天之内进入社区工作，其工作半径、本质的劣势就突显出来了。但是饿了么这类系统给中华人民共和国的饭菜业带来了盼望，大量的餐厅可能通过它进行外送工作，扩大门店的坪效。

　　4.寻找支点，而成为商业模式

　　一天之内肯定了转型方位，则必须寻求一个支点，以上四个象限均能够做成功，最关键的是什么时候是归于自己的。板砖大余从前开玩笑说：满眼都是时候，杀死发觉一个都不是自己的—因为我不具有做成功的中心争胜力，即支点。许多人认为一技之长就是支点—假设这样就能成功，推断中华人民共和国满地都是亿万富豪了。支点必须综合几个要素：未来倾向、时间关键、中心技能、用户痛点、处理方案，这知识说是找到了支点。即使找到了支点这也是0，因为你的商业模式还没有而成为—千万不要认为想明白就OK了，那是0和100的不同。商业模式是长出来的，所以你必须专心做。将未来倾向、时间关键、中心技能、用户痛点、处理方案做出来才算数，这才叫有了1。最近有本书很火叫《从0到1》，讲的其实就是支点能否找到，能否而成为的事故。

　　过了1的阶段，就回到了须生常谈的集体、人材、管理、运营的事故上来了。这些不是本文的主旨，不做展开。但是有一点可能扯扯，即：假设建立人在这个阶段像0到1的心态工作，你多半长不大;假设没有0到1的心态工作，你多半落入“滞胀”的泥潭。

　　眼下门店转型已经不是一道选择题，由不得门店犹豫。不转必死，没有偶然。因特网时代里，大势不可逆，顺势而为知识幸存。转型大概需要决心，更大概需要沉着，不是随便平息。真正的转型，毕竟存在危险。转型，并没想到味着门店拿到了免死金牌。照旧能够死在今天，或许死在明天。而那些能够活在未来的，必然是将触手先探入内里，从内到外进行转型，远不停止在店门口摆放一个二维码。